Las salas VIP de aeropuertos pierden exclusividad por su masificación

A principios de los años noventa, Colin Evans estaba esperando un vuelo en el aeropuerto de Tokio cuando notó algo que cambiaría el negocio aeroportuario para siempre. Viajaba en clase turista, rodeado del caos habitual de una terminal, pero justo enfrente había una frontera invisible. Los pasajeros de primera clase disfrutaban de sillones cómodos, silencio y catering exclusivo, todo por tener un billete diferente. Esa observación le hizo preguntarse si existía una forma más económica de acceder a ese privilegio. La respuesta fue Priority Pass, un programa de fidelización que permitía entrar a las salas VIP pagando una membresía, sin necesidad de viajar en primera clase. Lo que Evans inventó hace más de treinta años se convirtió en uno de los negocios más rentables de los aeropuertos modernos.

El modelo funcionó tan bien que el mercado entero quiso copiarlo. Bancos, aerolíneas, programas de tarjetas de crédito: todos querían incluir acceso a lounges en sus ofertas. Priority Pass llegó a tener treinta millones de miembros en 2025, con acceso a casi dos mil salas en todo el mundo. Revolut, el neobanco británico, aceleró aún más la masificación. Por solo nueve euros con noventa y nueve céntimos al mes en su plan Metal, los clientes podían entrar a las salas VIP con descuento. El plan Ultra, a cincuenta y cinco euros mensuales, ofrecía acceso ilimitado y gratuito. De repente, lo que había sido un lujo reservado para ejecutivos y viajeros frecuentes se convirtió en algo accesible para casi cualquiera dispuesto a pagar una suscripción.

Pero la democratización trajo consigo un problema que nadie anticipó completamente. Las salas que alguna vez fueron refugios tranquilos se llenaron de gente. Colas infinitas, ruido constante, comida de peor calidad, espacios abarrotados. Jesús Vivas, un ingeniero malagueño que llevaba años pagando por acceder a estas salas, decidió que ya no valía la pena. "Haces más cola que en un restaurante y la comida es peor", decía. "Mucha gente accede por hacerse la foto más que por buscar un lugar tranquilo para trabajar o descansar. Se ha democratizado todo tanto que la línea de lo exclusivo es cada vez más difusa." Sus palabras reflejaban la frustración de miles de viajeros ejecutivos que sentían que habían perdido el servicio por el cual pagaban.

En España, Aena vio el potencial del negocio y lo explotó sin reservas. En 2019, las salas VIP representaban apenas el 6,9% de los ingresos comerciales de la compañía. Para el primer semestre de 2026, ese porcentaje había saltado al 12,7%. Los ingresos pasaron de treinta y dos millones de euros a más de doscientos cuatro millones. Era, con diferencia, la línea de negocio que más crecía, duplicando el crecimiento de su segundo negocio más importante, el alquiler de vehículos. Pero Aena también reconocía el problema. Ya en verano de 2025 confirmaron que las salas estaban llenas y anunciaron ampliaciones masivas. En Madrid planeaban duplicar el número de salas y triplicar la superficie, llegando a diez salas con más de once mil novecientos metros cuadrados. Abrieron tres nuevos salones en Barajas, otro en Palma de Mallorca, ampliaciones en Fuerteventura, Menorca y A Coruña, con más proyectos en Barcelona y Sevilla.

La solución que encontraron fue crear una nueva capa de exclusividad. Aena lanzó Altitude, un tipo de sala VIP aún más premium, con mayor personalización, alimentos de calidad superior y zonas diferenciadas para diferentes actividades. El precio llegaba a ochenta euros. Para atraer pasajeros, colocaban carteles anunciando estas salas justo en las colas de los lounges más baratos, un recordatorio de que siempre hay un nivel más alto al que aspirar. Priority Pass hizo algo similar con Priority Pass Private, ofreciendo acceso a salas aún más privadas solo para directivos y clientes de mayor gasto de bancos, compañías de tarjetas de crédito y hoteles. Christopher Evans, director ejecutivo de la división internacional de Collinson Group, propietario de Priority Pass e hijo del fundador, explicó al Financial Times que "hubo demanda para llevar la experiencia a un nivel superior".

El ciclo se repetía a sí mismo. El negocio de las salas VIP, que facturaba más de dos mil millones de euros anuales solo a través de Collinson Group, había nacido de la idea de democratizar un privilegio. Pero la democratización había destruido el privilegio. Ahora, la solución era crear un nuevo nivel de exclusividad, más caro y más restringido, que inevitablemente sería democratizado a su vez en unos años. Los aeropuertos se encontraban en una encrucijada: necesitaban mantener la sensación de exclusividad para justificar los precios, pero también querían maximizar los ingresos vendiendo acceso a la mayor cantidad de gente posible. La pregunta que nadie podía responder era cuántas capas de exclusividad podían crear antes de que el modelo colapsara completamente.