En su carrera por liderar el desarrollo de superinteligencia artificial, Meta ha adoptado una estructura organizacional que desafía décadas de teoría gerencial: un gerente por cada 50 ingenieros, el doble del umbral que la mayoría de los expertos considera viable. Esta apuesta por la horizontalidad extrema no es nueva en la historia del capitalismo tecnológico —Zappos lo intentó y fracasó en 2015— y plantea una pregunta que las organizaciones humanas han enfrentado siempre: ¿cuánta supervisión necesita la inteligencia para florecer, y cuánta la sofoca?
Meta apuesta por estructura radical: 50 ingenieros por gerente para dominar la IA
En definitiva, esto va a acabar en tragedia
Mark
¿Por qué Meta cree que puede hacer funcionar algo que Zappos no pudo?
Mimi
Meta no está diciendo que pueda. Lo que está haciendo es priorizar la velocidad en IA sobre la estabilidad organizacional. Creen que en ingeniería de software, donde los estándares profesionales son fuertes, la estructura plana funciona diferente.
Luke
Pero eso es lo que Zappos también creía. ¿Hay algo en el reportaje que sugiera que Meta tiene una ventaja que Zappos no tenía?
Mimi
No, honestamente. El reportaje cita a Spicer diciendo que incluso en espacios propicios, los desafíos emergen rápidamente. Jóvenes empleados marginados, gerentes sobrecargados, desorientación.
Mark
Entonces, ¿cuál es el riesgo real aquí? ¿Que los ingenieros se quemen?
Mimi
Eso, sí. Pero también que los gerentes no puedan ofrecer orientación real a 50 personas. Que los conflictos no se resuelvan. Que la innovación que Meta espera obtener se pierda en la confusión.
Luke
Una cosa: el reportaje dice que el promedio nacional pasó de 10,9 a 12,1 empleados por gerente. Eso es un cambio real, pero 50 es un salto completamente diferente. ¿Hay algo que sugiera que Meta está experimentando o que esto es permanente?
Mimi
El reportaje dice que es para "acelerar operaciones y reducir costos a corto plazo". Eso suena temporal, pero no está claro.
Mark
¿Y si funciona?
Luke
Si funciona, Meta habrá resuelto un problema que la teoría organizacional dice que es irresolvible. Pero el precedente de Zappos sugiere que el costo humano podría ser alto antes de que se sepa.
Il Polso
- Meta duplica el límite convencional de supervisión al asignar 50 ingenieros por gerente, una proporción que casi ninguna empresa ha intentado sostener a escala.
- Expertos en comportamiento organizacional advierten que la sobrecarga gerencial y el abandono de empleados jóvenes sin mentoría son consecuencias casi inevitables de esta estructura.
- La investigación sugiere que los equipos grandes tienden a fragmentarse en subgrupos informales, recreando jerarquías no oficiales que contradicen el organigrama plano.
- El antecedente de Zappos —que eliminó toda jerarquía en 2015 bajo la 'holocracia' y tuvo que restaurar figuras de liderazgo ante la falta de resultados— sombrea la apuesta de Meta.
- La empresa avanza contra una corriente histórica: desde los años 80, cada ola de 'aplanamiento' organizacional ha terminado restaurando la gerencia intermedia que prometía eliminar.
En su carrera por liderar el desarrollo de superinteligencia artificial, Meta ha adoptado una estructura organizacional que desafía décadas de teoría gerencial: un gerente por cada 50 ingenieros, el doble del umbral que la mayoría de los expertos considera viable. Esta apuesta por la horizontalidad extrema no es nueva en la historia del capitalismo tecnológico —Zappos lo intentó y fracasó en 2015— y plantea una pregunta que las organizaciones humanas han enfrentado siempre: ¿cuánta supervisión necesita la inteligencia para florecer, y cuánta la sofoca?
Meta está reorganizando su división de inteligencia artificial aplicada bajo una premisa radical: cada gerente supervisará a 50 ingenieros, duplicando el umbral que la mayoría de los expertos en gestión consideran el máximo viable. La decisión refleja la apuesta de Mark Zuckerberg por sacrificar supervisión tradicional en favor de velocidad y reducción de costos mientras compite por el liderazgo en superinteligencia.
Esta movida no ocurre en el vacío. Datos de Gallup muestran que el número promedio de empleados por supervisor en Estados Unidos ya creció de 10,9 a 12,1 entre 2024 y 2025, señalando una tendencia más amplia hacia las llamadas 'organizaciones ultraplanas'. Meta, sin embargo, lleva esa tendencia a un extremo que pocos han intentado sostener.
La lógica es comprensible: menos capas gerenciales implican decisiones más rápidas, menos burocracia y mayor cercanía entre líderes y trabajo real. Para equipos de ingeniería de software donde el conocimiento experto y la colaboración técnica predominan, el modelo tiene cierto atractivo teórico.
Pero los especialistas en comportamiento organizacional ven peligros concretos. André Spicer, decano ejecutivo de la Bayes Business School de Londres, es categórico: 'En definitiva, esto va a acabar en tragedia'. Advierte que estos movimientos hacia la horizontalidad suelen coincidir con períodos de bonanza económica, cuando las empresas buscan reportar costos más bajos en el corto plazo, generando problemas a mediano plazo. La investigación sugiere que el tamaño ideal de un equipo ronda las siete personas por gerente; en grupos más grandes, los empleados tienden a organizarse informalmente en subgrupos más pequeños, recreando jerarquías de facto aunque no existan en el organigrama.
El precedente más ilustrativo es el de Zappos, que en 2015 eliminó todos los cargos y jerarquías formales bajo un modelo llamado 'holocracia'. La empresa incluso ofreció indemnizaciones a quienes no quisieran adaptarse. El resultado fue instructivo: la ausencia de resultados positivos obligó a restablecer figuras de liderazgo y simplificar la experiencia para empleados y clientes. El experimento fracasó.
Meta nada contra una corriente histórica. Desde los años 80, cada ola de informatización prometió eliminar la gerencia intermedia; con el tiempo, la complejidad empresarial la restauró. La pregunta que queda abierta es si la inteligencia artificial y la naturaleza del trabajo de ingeniería harán diferente, esta vez, lo que ha fracasado antes.
Meta está reorganizando su división de inteligencia artificial aplicada bajo una estructura que desafía décadas de teoría organizacional: cada gerente supervisará a 50 ingenieros. La proporción duplica el umbral que la mayoría de los expertos en gestión consideran el máximo viable para la coordinación efectiva, y refleja una apuesta deliberada de la empresa de Mark Zuckerberg por sacrificar supervisión tradicional en favor de velocidad y economía de costos mientras compite por el liderazgo en superinteligencia.
Esta decisión no ocurre en el vacío. Según datos de Gallup, el número promedio de empleados que reportan directamente a un supervisor en Estados Unidos creció de 10,9 en 2024 a 12,1 en 2025, señalando una tendencia más amplia hacia lo que los investigadores llaman "organizaciones ultraplanas". El segmento de equipos con 25 o más integrantes aumentó dos puntos porcentuales en apenas un año. Meta, sin embargo, está llevando esta tendencia a un extremo que pocos han intentado: una proporción de 50 a 1 es casi el doble del límite convencional de 25 empleados por gerente.
La lógica detrás de esta estructura es clara. Al reducir capas de gestión, Meta espera acelerar la toma de decisiones, acercar a los líderes a la experiencia real de los usuarios y eliminar las fricciones burocráticas que ralentizan la innovación. En teoría, las estructuras horizontales favorecen la colaboración entre pares y potencian la creatividad al remover intermediarios. Para un equipo de ingenieros de software trabajando en problemas complejos de inteligencia artificial, donde los estándares profesionales y la colaboración técnica son moneda corriente, el modelo tiene cierto atractivo.
Pero los expertos en comportamiento organizacional ven peligros reales. André Spicer, decano ejecutivo de la Bayes Business School de Londres, es directo: "En definitiva, esto va a acabar en tragedia". Su preocupación no es teórica. Spicer observa que estos movimientos hacia la horizontalidad tienden a coincidir con períodos de bonanza económica, cuando las empresas buscan reportar costos más bajos en los trimestres inmediatos. El problema, advierte, es que "eso generará problemas a mediano plazo".
Los riesgos específicos son múltiples. Los gerentes pueden quedar sobrecargados, incapaces de ofrecer orientación real a 50 personas simultáneamente. Los empleados jóvenes o con menos experiencia pueden quedar marginados, sin acceso a mentoría. Los trabajadores de nivel intermedio pueden desorientarse sin una estructura clara de apoyo. Incluso en espacios donde estas estructuras funcionan mejor —como la ingeniería de software o la academia, donde el conocimiento experto predomina— los problemas emergen rápidamente. Spicer cita investigación que sugiere que el tamaño ideal de un equipo es de aproximadamente siete personas por gerente. En equipos más grandes, los empleados tienden a organizarse informalmente en subgrupos más pequeños, recreando jerarquías de facto aunque no existan en el organigrama oficial.
Meta no es la primera en intentar esto. Zappos, la cadena de venta de calzado online que hoy es propiedad de Amazon, implementó un experimento radical en 2015 cuando su entonces director ejecutivo Tony Hsieh eliminó todos los cargos, títulos y jerarquía formal bajo un modelo llamado "holocracia". La empresa incluso ofreció indemnizaciones a quienes no quisieran adaptarse al nuevo esquema. El resultado fue instructivo: la falta de resultados positivos obligó a Zappos a restablecer figuras de jefatura y simplificar la experiencia tanto para empleados como para clientes. El experimento fracasó.
Esta no es la primera vez que la tecnología promete eliminar la necesidad de gestión. En los años 80 y 90, la informatización permitió reducir drásticamente los mandos intermedios. Pero a medida que la complejidad empresarial aumentó, esos roles fueron restaurados. Según Spicer, desde la década de 1980 hasta hoy ha habido "un auge considerable de la gerencia intermedia". Meta está nadando contra una corriente histórica, apostando a que la inteligencia artificial y la naturaleza del trabajo de ingeniería harán diferente lo que ha fracasado antes.
Citazioni salienti
En definitiva, esto va a acabar en tragedia— André Spicer, decano ejecutivo de la Bayes Business School de Londres
Eso generará problemas a mediano plazo— André Spicer, sobre estructuras horizontales implementadas durante bonanza económica
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