Luca de Meo inicia la reconquista de Gucci con un plan de cinco años tras frenar la caída

En abril de 2026, ante inversores y periodistas reunidos en Florencia, Luca de Meo pidió a su audiencia que se abrochara los cinturones. El ejecutivo milanés, conocido por haber rescatado a Renault de la crisis, acababa de asumir el timón de Kering, el gigante francés del lujo que poseía Gucci, y traía consigo un plan de transformación de cinco años bautizado como Reconkering. Durante tres horas detalló su estrategia ante los presentes: el modelo que había funcionado durante una década ya no era viable.

De Meo llegó a la dirección general del grupo en septiembre de 2025, después de ser nombrado en abril. Encontró una empresa en caída libre. En 2025, las ventas del grupo cayeron un 13%, pero el verdadero problema era Gucci, que se desplomó un 22%. La marca emblemática representaba el 40% del negocio de Kering, así que su declive era el principal dolor de cabeza del grupo. En apenas tres años, las ventas de Gucci se habían reducido casi a la mitad, pasando de 10.500 millones de euros a 6.000 millones. Cuando De Meo llegó, fue directo al diagnóstico: "No hemos tomado la buena dirección con Gucci, hemos querido estar en todos sitios, para todo el mundo y con una oferta desigual".

La estrategia de Reconkering se divide en tres fases a lo largo de cinco años: el reset o reinicio para 2026, la reconstrucción de cara a 2028, y la reconquista del liderazgo en el horizonte de 2030. El objetivo final es lograr un crecimiento en línea con el sector, entre el 5% y el 9%, según las proyecciones de Bain&Company. Para lograrlo, De Meo ha trazado una hoja de ruta para cada una de las 11 marcas del grupo, además de Gucci, Yves Saint Laurent, Balenciaga y Bottega Veneta, con el objetivo de que retomen el crecimiento en 2026. A más largo plazo, el reto es que Kering vuelva a ocupar su lugar en el podio mundial del lujo, pues Chanel y Hermès le han tomado la delantera.

La medicina que De Meo ha recetado es drástica. El grupo cerrará 250 de las 1.700 tiendas que posee en todo el mundo. Ya en 2025 se clausuraron 75 establecimientos de diferentes marcas, y este año se cierran cien más. La venta de activos inmobiliarios ha permitido reducir el nivel de deuda de 8.000 millones de euros a finales de 2025 a 3.300 millones en junio de 2026. Además, el grupo cedió su división de belleza a L'Óreal por 4.000 millones de euros. El núcleo de la estrategia es colocar el "verdadero lujo" en el centro, en un momento en que muchas marcas del sector han tratado de hacer sus productos más accesibles para conquistar nuevos consumidores en plena caída de la demanda en China, lo que en el mundo del lujo significa menos deseables.

Para Gucci específicamente, el plan incluye recuperar el atractivo de la marca reformulando la oferta con "unos estándares de calidad más elevados" y otro modelo de distribución que refuerce la exclusividad. Se ha suprimido un 20% de las referencias de productos, y se ha contratado a un nuevo director creativo, Demna, cuyo talento "es lo que Gucci necesita", según François-Henri Pinault, presidente de Kering e hijo del fundador del grupo.

Los primeros resultados sugieren que el plan está funcionando. A finales de julio, tres meses después de la presentación de Reconkering, Kering presentó unos resultados semestrales por encima de las expectativas. La facturación creció un 1%, el beneficio se redujo a la mitad pero se logró contener la caída de Gucci en el segundo trimestre, con un descenso en las ventas del 3%, frente al 14% del primer periodo. No son cifras espectaculares, pero sí mejores de lo que esperaban los analistas, que apostaban por caídas más acentuadas. La acción se disparó un 11%. En Bolsa, las acciones de Kering caen un 30% en el año, menos que el 41% que se dejan las de su gran rival, LVMH. De Meo resumió los resultados diciendo: "Vemos los primeros signos tangibles de avance en lo que respecta al deseo de los clientes por las marcas, la dinámica comercial y la evolución operativa". Haber logrado contener el desplome de ventas de su buque insignia es ya un primer paso en el largo camino de Kering hacia la recuperación.