Em um mercado de delivery cada vez mais disputado pela chegada de concorrentes chineses, a Rappi escolhe não travar uma batalha de descontos, mas sim reposicionar-se como um superaplicativo de varejo ultrarrápido. Seu presidente no Brasil anuncia R$ 1,4 bilhão em tecnologia e infraestrutura logística, apostando que o verdadeiro horizonte não está na entrega de refeições — que representa apenas 10% do negócio — mas nos US$ 500 bilhões do varejo alimentar latino-americano ainda pouco explorados pelo comércio digital. É a aposta de que conveniência, e não cupom, será a moeda do futuro.
Rappi aposta em varejo rápido para escapar da guerra de cupons no delivery
Nossos investimentos estão muito mais em experiência do que em guerra de cupons
Mark
Então a Rappi está basicamente dizendo que não quer competir no delivery de comida?
Mimi
Não exatamente. Ela continua nesse negócio, mas argumenta que é apenas 10% da operação. O foco real é o varejo rápido—supermercado, farmácia, coisas assim entregues em dez minutos.
Luke
Mas como você valida esse número de 10% versus 90%? Formigoni está dizendo isso em uma entrevista, mas não há dados públicos que confirmem essa divisão.
Mimi
Verdade. É o que ele afirma, mas não temos auditoria externa disso. O que sabemos é que a empresa está investindo R$ 1,4 bilhão em tecnologia e dark stores, o que sugere uma aposta real nessa direção.
Mark
E essas dark stores—como funcionam na prática?
Mimi
São pequenos galpões com cerca de 5 mil produtos cada, localizados estrategicamente pela cidade. Os funcionários têm dois minutos e meio para separar cada pedido. A Rappi tem 21 em São Paulo e 19 em outras cidades.
Luke
Dois minutos e meio é muito pouco. Qual é a taxa de erro? Qual é a rotatividade de pessoal? Formigoni mencionou alta rotatividade, mas não deu números.
Mimi
Ele reconheceu o problema, mas não entrou em detalhes. Disse que é um "ciclo difícil para contratações".
Mark
E quanto à questão dos entregadores? Formigoni negou que use algoritmos para controlar oferta de trabalho.
Mimi
Ele disse que é "um sistema de inteligência artificial", o que é uma resposta um pouco vaga. Negou ter operadores logísticos próprios, mas reconheceu que o modelo europeu com operadores é uma "evolução".
Luke
Isso é importante: ele está negando uma prática específica, mas não explicando como o sistema funciona realmente. E a questão de garantias previdenciárias para entregadores ficou em aberto—ele falou em "evoluir no modelo", mas sem compromissos claros.
Mark
Qual é o tamanho real dessa oportunidade que ele vê?
Mimi
Ele cita números grandes: US$ 500 bilhões em varejo alimentar na América Latina, com Brasil respondendo por 60%. Mas apenas 4% a 5% disso é vendido digitalmente hoje.
Luke
Esses números vêm de onde? Ele não cita a fonte. E a comparação com o iFood—quanto a Rappi realmente perde em market share?
Mimi
Não há números de market share na entrevista. Sabemos que o iFood é o líder, mas a Rappi não quantificou sua posição.
Le Pouls
- A chegada das plataformas chinesas 99Food e Keeta acirrou a disputa no delivery brasileiro, forçando as empresas a repensarem seus modelos antes que a guerra de preços corroa suas margens.
- A Rappi responde virando o tabuleiro: restaurantes são apenas 10% do negócio, e o foco agora é entregar qualquer produto — de banana a Kindle — em dez minutos via dark stores espalhadas pelas principais cidades.
- Um investimento de R$ 1,4 bilhão em cinco anos será direcionado a tecnologia e experiência do usuário, não a taxas zero ou promoções para atrair parceiros, numa aposta explícita contra a lógica do cupom.
- O modelo enfrenta fricções reais: alta rotatividade nas dark stores, regulamentação nebulosa para entregadores e um debate no Cade sobre cláusulas de exclusividade que podem redesenhar as regras do setor.
- Com apenas 4% a 5% do varejo alimentar brasileiro sendo vendido digitalmente, a Rappi enxerga uma fronteira vasta — e corre para ocupá-la antes que o varejo tradicional e os novos entrantes fechem essa janela.
Em um mercado de delivery cada vez mais disputado pela chegada de concorrentes chineses, a Rappi escolhe não travar uma batalha de descontos, mas sim reposicionar-se como um superaplicativo de varejo ultrarrápido. Seu presidente no Brasil anuncia R$ 1,4 bilhão em tecnologia e infraestrutura logística, apostando que o verdadeiro horizonte não está na entrega de refeições — que representa apenas 10% do negócio — mas nos US$ 500 bilhões do varejo alimentar latino-americano ainda pouco explorados pelo comércio digital. É a aposta de que conveniência, e não cupom, será a moeda do futuro.
Guillermo Formigoni, presidente da Rappi no Brasil, não esconde a ambição: transformar a plataforma em algo capaz de entregar uma banana, um videogame ou um e-reader em dez minutos. A mudança de rota é também uma fuga calculada — a empresa não quer competir na guerra de cupons que domina o food delivery, especialmente agora que as chinesas 99Food e Keeta chegaram para disputar escala e logística com iFood e Rappi.
A lógica por trás da estratégia está nos números. Restaurantes respondem por apenas 10% do faturamento da Rappi; os outros 90% vêm de supermercados, farmácias, pet shops e do chamado quick commerce — o Rappi Turbo. O mercado de entrega de comida por app na América Latina movimenta US$ 210 bilhões, mas o varejo alimentar chega a US$ 500 bilhões, com o Brasil concentrando cerca de 60% desse valor. Apenas 4% a 5% desse varejo é vendido digitalmente hoje — uma fronteira enorme ainda por conquistar.
Para viabilizar entregas em dez minutos, a empresa opera 40 dark stores no Brasil — 21 em São Paulo e outras 19 espalhadas por Fortaleza, Recife, Belo Horizonte, Curitiba, Rio de Janeiro e Porto Alegre. Cada galpão oferece cerca de 5 mil produtos selecionados, e os funcionários têm dois minutos e meio para separar cada pedido. Uma parceria com a Amazon permite que itens como o Kindle sejam entregues pela plataforma. O investimento anunciado é de R$ 1,4 bilhão em cinco anos, concentrado em tecnologia e experiência — não em promoções.
Formigoni reconhece os desafios. A rotatividade nas dark stores é alta, a regulamentação para entregadores ainda carece de clareza, e o debate no Cade sobre cláusulas de exclusividade da 99Food — chamadas de 'cláusulas de banimento' pela Keeta — pode redesenhar o ambiente competitivo. Mesmo assim, ele afirma que a Rappi aceitará qualquer decisão do conselho e seguirá focada em oferecer melhor experiência ao usuário. A empresa cresce a 'dois dígitos altos' e descarta entrar em serviços financeiros no Brasil nos próximos 18 meses. Para Formigoni, a transformação é inevitável: a disputa deixou de ser entre apps de delivery e passou a envolver o varejo como um todo.
Guillermo Formigoni, presidente da Rappi no Brasil, tem uma visão clara para o futuro da empresa: transformá-la em algo muito maior do que um aplicativo de entrega de comida. Em uma entrevista recente, ele descreveu uma plataforma capaz de entregar praticamente qualquer coisa—uma banana, um videogame, um leitor de livros digitais—em dez minutos. Essa mudança de foco representa uma aposta estratégica para escapar da guerra de descontos que domina o mercado de delivery de alimentos.
A Rappi, criada há mais de dez anos na Colômbia e presente no Brasil desde 2017, enfrenta um cenário de competição em transformação. Até pouco tempo, o setor era dominado principalmente pelo iFood e pela própria Rappi. Agora, a chegada das empresas chinesas 99Food e Keeta intensificou a disputa por escala e logística. Formigoni reconhece esse novo ambiente, mas argumenta que a Rappi não pretende competir nesse terreno. Segundo ele, restaurantes representam apenas 10% do negócio da plataforma, enquanto os outros 90% vêm de entregas de produtos de supermercado, farmácia, itens para animais de estimação e, principalmente, do chamado quick commerce—o modelo de vendas ultrarrápidas que a Rappi chama de Rappi Turbo.
Para sustentar essa estratégia, a empresa anunciou um investimento de R$ 1,4 bilhão ao longo de cinco anos, concentrado em tecnologia e inovação em vez de ofertas de taxas zero para atrair restaurantes. "Nossa proposta de valor é um serviço de varejo em que você possa comprar quase qualquer coisa no supermercado para ser entregue em 10 minutos. Então, nossos investimentos estão muito mais nessa parte de experiência do que numa guerra de cupons", explicou Formigoni. Os números que ele cita revelam o tamanho da oportunidade: o mercado de entrega de comida por aplicativo na América Latina movimenta US$ 210 bilhões, enquanto o varejo alimentar chega a US$ 500 bilhões, com o Brasil respondendo por cerca de 60% desse valor. Atualmente, apenas 15% dos brasileiros fazem compras de supermercado por comércio eletrônico, e apenas 4% a 5% do faturamento total do varejo alimentar é vendido digitalmente.
O modelo operacional que viabiliza essas entregas rápidas depende das chamadas "dark stores"—pequenos galpões logísticos que funcionam como lojas de varejo. A Rappi possui 21 dessas unidades em São Paulo e outras 19 em cidades como Fortaleza, Recife, Belo Horizonte, Curitiba, Rio de Janeiro e Porto Alegre. Cada loja oferece cerca de 5 mil produtos diferentes, bem menos que os 20 mil típicos de um supermercado convencional, mas estrategicamente selecionados. Os funcionários têm aproximadamente dois minutos e meio para separar cada compra. Uma parceria com a Amazon permite que a Rappi ofereça produtos como o Kindle através da plataforma. As lojas também servem como pontos de apoio para os entregadores, que a empresa considera "clientes que precisam ser conquistados".
Formigoni reconhece desafios operacionais significativos. A rotatividade de pessoal nas dark stores é alta, e ele qualifica como "involução do modelo" qualquer mudança na escala de trabalho 6x1. A empresa tem cerca de mil funcionários no Brasil. Sobre a relação entre entregadores e plataforma—um tema sensível no setor—Formigoni admite que falta clareza na regulamentação, mas defende a necessidade de "evolução" no modelo, partindo de "limitações de um lado e de outro e o livre-comércio". Ele nega que a empresa use algoritmos para controlar entregadores de forma abusiva, descrevendo o sistema como "inteligência artificial", e nega que tenha operadores logísticos próprios. Porém, reconhece que o modelo europeu, que incorpora operadores logísticos, representa uma evolução que a Rappi analisa constantemente.
No contexto das discussões no Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econômica) sobre práticas concorrenciais no setor, Formigoni reconhece que a competição é acirrada, mas evita afirmar se seria injusta. O debate centra-se em cláusulas contratuais da 99Food que oferecem investimento inicial a restaurantes em troca da garantia de exclusividade ou semiexclusividade. A Keeta chama essas cláusulas de "cláusulas de banimento", enquanto a 99 as denomina "semiexclusividade". Formigoni afirma que a Rappi aceitará qualquer decisão que sair do conselho e continuará focando em oferecer melhor experiência ao usuário.
A empresa cresce a "dois dígitos altos", segundo Formigoni, e o cenário de juros elevados no Brasil não o assusta porque o setor está em expansão. A Rappi descarta atuar em serviços financeiros no Brasil nos próximos 18 meses, apesar de ter o RappiBank em outros países da América Latina. O executivo vê a transformação em curso como inevitável: a competição deixa de ser apenas entre aplicativos de entrega e passa a incluir o varejo como um todo. "O usuário está buscando isso", afirmou.
Citations marquantes
Nossa proposta de valor é um serviço de varejo em que você possa comprar quase qualquer coisa no supermercado para ser entregue em 10 minutos— Guillermo Formigoni, CEO da Rappi no Brasil
O usuário está buscando isso— Guillermo Formigoni, sobre a expansão da competição para além do delivery de comida
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