Las corredurías buscan crecer sin perder proximidad al cliente ni descuidar el talento

El mercado de las corredurías de seguros está en plena transformación. Los números lo dicen con claridad: hace un año había 3.688 corredores inscritos en el registro de la Dirección General de Seguros y Fondos de Pensiones; hoy son 3.445. Mientras el sector se contrae en cantidad de operadores, crece en concentración. Y el dinero que mueve sigue siendo considerable: en 2024, las primas devengadas brutas alcanzaron los 75.109 millones de euros. Dentro de este escenario, las corredurías enfrentan un dilema que define su futuro: cómo ganar tamaño, eficiencia y capacidad tecnológica sin perder lo que las ha hecho valiosas durante décadas: la cercanía con el cliente y la capacidad de atraer profesionales de calidad.

La consolidación no es nueva en este sector. Javier López-Linares, presidente ejecutivo de Grupo Concentra, recuerda haber hecho su primera operación de este tipo en 1998. Lo que ha cambiado es la velocidad y el alcance. El atractivo económico es innegable: las corredurías son negocios rentables con ingresos estables. Pero el tamaño por sí solo no garantiza nada. López-Linares lo explica con claridad: cuando su grupo adquiere una correduría, a menudo descubre que un operador pequeño puede ser extraordinariamente eficiente, con profesionales brillantes. El verdadero desafío no es comprar empresas, sino integrarlas de manera que generen valor real.

Begoña Larrea, directora general de Acrisure Summa, plantea la pregunta fundamental: si no has creado nada de valor en tu negocio, ¿a qué precio lo vas a vender? Su enfoque es claro: antes de pensar en fusiones, hay que construir una empresa industrial sólida. Y cuando llega el momento de crecer, no se trata de acumular compañías sin rumbo. Una amalgama de empresas sin proyecto común es un riesgo. Cualquier integración debe responder a una estrategia definida, identificar sinergias reales y, sobre todo, prestar atención especial a los profesionales que forman parte de esas organizaciones y sus posibilidades de desarrollo.

Pero crecer en tamaño plantea un riesgo específico: perder la proximidad al cliente, que es la esencia del trabajo de un corredor. Pablo Moreno, subdirector general de Howden Iberia, lo vive en primera persona. Su empresa mantiene una estructura de 30 oficinas, lo que genera costos considerables. Pero la decisión es consciente: no quieren perder cercanía, territorio ni la capacidad de hablar el mismo idioma con sus clientes. La escala debe proporcionar mayores capacidades, recursos y especialización, pero conservando el conocimiento del territorio y la relación directa. Para Moreno, la parte más importante del negocio son las personas, y hay que crear proyectos en los que la gente se sienta identificada.

Esta transformación no ocurre solo en España. Josep María Galilea, presidente de Grupo Galilea, sitúa el fenómeno dentro de una tendencia empresarial global: la concentración está pasando en todo el mundo y en todos los sectores. Y con ella viene el crecimiento del capital internacional. Según Galilea, la mayoría del capital en el sector asegurador en este momento es extranjero. Sin embargo, esto no significa que desaparezcan los modelos tradicionales. Pueden coexistir estructuras respaldadas por inversores con objetivos de rentabilidad claros, y corredurías profesionales sustentadas en su experiencia, especialización y conocimiento directo de clientes y mercados. Álvaro Mengotti, CEO de MDS España, lo resume así: vamos a cohabitar. De hecho, las propias aseguradoras han abierto espacio para que los corredores adquieran mayor protagonismo. Mengotti señala que el 65% del negocio industrial en España está intermediado por corredores, un segmento que las compañías de seguros han dejado deliberadamente en manos de los mediadores.

La tecnología, particularmente la inteligencia artificial, representa otro vector de transformación. Las posibilidades de automatización y análisis permiten descargar a los profesionales de tareas rutinarias para dedicar más recursos a actividades de mayor valor añadido. Galilea destaca su utilidad en procesos internos: desde la compra de productos hasta la elaboración de proyectos. Una aplicación que ya muestra resultados es el control de calidad de las llamadas, donde la IA amplía notablemente la capacidad de supervisión. Pero Moreno introduce una condición importante: la IA funciona bien si previamente has invertido en procesos tecnológicos. Y hay un principio que todos comparten: la tecnología es un medio, no un fin. Lo que no puede sustituirse es la relación con el cliente.

Por encima de operaciones corporativas, inversiones y herramientas digitales, las personas siguen siendo el principal activo de las corredurías. Moreno insiste en la necesidad de construir organizaciones capaces de atraer y fidelizar profesionales mediante proyectos identificables y estructuras retributivas innovadoras. Larrea subraya la importancia de la capacidad de adaptación en los procesos de integración. Galilea pone el acento en la empatía y la gestión de las personas. Mengotti destaca el criterio y los valores. El sector avanza hacia estructuras de mayor dimensión con más recursos tecnológicos y especializados. La consolidación puede facilitar inversiones, mejorar capacidades y ayudar a responder a exigencias regulatorias crecientes. Pero el equilibrio será determinante. La escala proporciona capacidad financiera y operativa; la especialización permite atender riesgos cada vez más complejos; la tecnología incrementa la productividad. Sin embargo, lo que continúa dando sentido al modelo de mediación es la relación entre el profesional y el cliente.