La IA obliga a CEO a volver al aula y replantearse su liderazgo

Hace poco más de un año, Ânima Empresas convocó a treinta y cinco directores ejecutivos de distintas industrias a una jornada de capacitación sobre inteligencia artificial. Lo que Reynaldo Gama, quien dirige la división B2B de Ânima Educação, presenció en esa sala le reveló algo inesperado: no eran los gerentes medios ni los equipos operativos quienes más necesitaban aprender. Eran los propios CEO.

La transformación en la demanda de entrenamiento corporativo ha sido dramática. Hace apenas unos años, el ochenta por ciento de los contratos de capacitación los firmaba el director de recursos humanos, relegando la IA a un tema de nivel gerencial. Hoy esa proporción se ha invertido: el veinte por ciento de los nuevos contratos proviene directamente de los presidentes de empresa. Gama escuchó a varios de ellos admitir su desconcierto. Uno le dijo sin rodeos: "Nunca me he sentido tan tonto como en estos tiempos". Otro reconoció que estaba "volviendo a aprender" desde cero.

Esta vulnerabilidad en la cúpula ejecutiva desafía la lógica tradicional del liderazgo. Durante años, la alta dirección se limitaba a aprobar presupuestos para proyectos de transformación digital mientras delegaba la ejecución a especialistas. Pero la IA ha cambiado las reglas. Gama es claro al respecto: el CEO no necesita convertirse en ingeniero de inteligencia artificial, pero sí debe comprender las herramientas lo suficientemente bien como para evaluar lo que entrega su equipo. Crear un puesto de Chief AI Officer no exime al presidente de esa responsabilidad. "No sirve de nada tener solo un CAIO si el CEO no entiende el tema para poder ayudar y colaborar", explica.

La carrera profesional de Gama lo posiciona como observador privilegiado de esta transformación. Pasó más de quince años en el sector financiero, ocupando cargos en Itaú e Itaú BBA tras estudiar en Berkeley. En 2015 regresó al banco para dirigir Cubo Itaú, un centro de innovación que creció de quince empresas conectadas a más de sesenta. Cuatro años después, asumió la dirección de HSM, una plataforma de educación ejecutiva adquirida por Ânima, y trajo a Brasil a Singularity University. Durante casi siete años al frente de ambas marcas, HSM triplicó su tamaño y reorientó completamente su modelo de negocio: en 2019, el sesenta por ciento de sus ingresos provenía de eventos; hoy el ochenta y cinco por ciento viene de educación.

Anima Empresas atiende a casi quinientas compañías y ejecuta más de mil proyectos educativos anuales en un mercado brasileño de capacitación que la empresa estima en cien mil millones de reales, aproximadamente diecinueve mil trescientos setenta millones de dólares. La demanda varía según el tamaño de la organización. Las pequeñas y medianas empresas buscan contenido sobre ventas, procesos y productividad con impacto inmediato. Las grandes corporaciones, con entre diez mil y treinta mil empleados, demandan habilidades conductuales: colaboración, empatía, sentido de pertenencia. Gama rechaza llamarlas "soft skills" y las denomina "essential skills". Un programa de tecnología desarrollado junto con Gerdau se convirtió en uno de los cursos más solicitados, funcionando simultáneamente como canal de reclutamiento para jóvenes con formación específica.

El error más común que Gama identifica en los proyectos de transformación es tratarlos como simples entrenamientos en el uso de plataformas. Compara la situación con instalar un dosificador de jabón líquido en una barra de jabón: no genera eficiencia sin cambiar el producto mismo. Las organizaciones deben entender que la forma de trabajar va a cambiar fundamentalmente, no solo que aprenderán a usar una herramienta nueva. Esta mentalidad es lo que separa a las empresas que realmente se transforman de aquellas que solo simulan hacerlo.

La pregunta incómoda que enfrentan ahora los consejos de administración es si deben recapacitar a sus CEO o reemplazarlos por líderes más jóvenes y versados en IA. Gama ofrece una respuesta que desafía el prejuicio por la edad: la ventaja no la tiene el más joven ni la desventaja el menos joven, sino el más curioso. "El más curioso tendrá una gran ventaja como directivo en el mundo actual", afirma. Los datos recientes lo respaldan. En el primer trimestre de 2026, el veintiséis por ciento de los CEO nombrados en empresas que cotizan en bolsa a nivel mundial ya habían dirigido una empresa de capital abierto, frente al diecisiete por ciento del año anterior. En medio de la mayor disrupción tecnológica del ciclo, se ha dado preferencia a quienes ya han ocupado el puesto, no a perfiles completamente nuevos.

Gama ve en la velocidad de aprendizaje el principal activo competitivo de esta era. Critica como tímida la inversión de la mayoría de las empresas brasileñas en educación, contrastándola con su propio discurso sobre el capital humano. Si las personas son la mayor ventaja competitiva, entonces la educación debería ser el mayor motor de inversión. La organización que logre aprender, desaprender y reaprender más rápido será la que sobreviva y prospere.