Teams maintain or even increase their delivery levels
Em um momento em que o trabalho remoto deixou de ser exceção para se tornar parte da identidade profissional de muitos, a Caixa Econômica Federal impõe a seus funcionários de tecnologia o retorno obrigatório ao escritório — revertendo anos de arranjos híbridos e remotos sem evidências de queda na produtividade. A Fenae, federação que representa esses trabalhadores, responde com uma pesquisa: não como gesto simbólico, mas como instrumento de escuta e negociação. É o velho dilema entre a lógica institucional do controle e a realidade humana de quem reorganizou sua vida em torno de uma nova forma de trabalhar.
- A diretoria de Soluções da Caixa determinou, a partir de maio, o retorno presencial obrigatório de trabalhadores de TI que há anos — alguns desde a contratação — operavam em regime remoto ou híbrido.
- Para funcionários contratados em cidades como Goiânia, Manaus e Recife, onde a Caixa não possui infraestrutura física de TI, a medida equivale a exigir uma mudança de estado ou um deslocamento impossível.
- A Fenae contesta a lógica da decisão: não há dados que indiquem queda de produtividade, e o impacto sobre a qualidade de vida — especialmente em metrópoles como São Paulo — é concreto e mensurável em horas perdidas no trânsito e na desorganização familiar.
- A pesquisa lançada pela federação busca transformar experiências individuais em evidência coletiva, dando à representação sindical base concreta para retornar à mesa de negociação com alternativas reais.
Na última terça-feira, a Fenae — federação nacional dos empregados da Caixa — lançou uma pesquisa dirigida aos trabalhadores de tecnologia do banco. O motivo era direto: a diretoria de Soluções, ligada à Vice-Presidência de Tecnologia e Digital, havia determinado o retorno presencial obrigatório a partir de maio, encerrando anos de trabalho remoto ou híbrido para uma parcela significativa do quadro de TI.
Para muitos desses funcionários, a mudança não é apenas logística — é uma ruptura com uma rotina construída ao longo de anos. Em cidades como São Paulo, o retorno ao escritório significa horas diárias consumidas no deslocamento e uma reorganização profunda da vida familiar. Leonardo Quadros, diretor de saúde e previdência da Fenae, foi direto ao nomear o custo humano: impactos na qualidade de vida, na organização familiar e na própria produtividade dos trabalhadores.
A situação é ainda mais complexa para os contratados no processo seletivo de 2024. O banco recrutou profissionais de TI em Goiânia, Porto Alegre, Manaus, Belo Horizonte e Recife — cidades onde a Caixa não possui infraestrutura física para essa área. Esses funcionários foram administrativamente vinculados a escritórios em Brasília, São Paulo ou Rio de Janeiro, mas sempre trabalharam à distância. Para eles, o retorno presencial obrigatório não tem solução simples.
A Caixa apresentou sua justificativa em reunião com representantes sindicais: fortalecer a cultura organizacional, melhorar a integração das equipes e garantir que trabalhadores remotos não fossem preteridos em promoções internas. O sindicato não se convenceu. A avaliação da Fenae é que as equipes mantêm — ou até ampliam — seus níveis de entrega no modelo atual, sem qualquer evidência de problema produtivo que justifique a mudança.
A pesquisa, portanto, não é apenas um gesto de escuta: é uma estratégia. Ao documentar os impactos reais sobre horários, famílias e capacidade de trabalho, a federação busca construir um argumento sólido para negociar alternativas que equilibrem as necessidades institucionais com a realidade de quem, por anos, fez o trabalho funcionar à distância.
On Tuesday, May 26th, Brazil's Fenae—the national federation representing Caixa bank employees—launched a survey aimed at the bank's information technology staff. The question at hand was straightforward but consequential: what do you think about being forced back to the office?
The mandate had come down from Caixa's Solutions Directorate, linked to the Vice-Presidency of Technology and Digital. Starting in May, IT workers who had spent years—some since their hiring—working remotely or in hybrid arrangements would now be required to work from physical offices. For many, this meant a return to daily commutes in São Paulo and other major cities, eating hours from their days and disrupting the rhythms of their home lives.
The union's decision to survey came after IT staff in São Paulo began raising alarms. Their concerns reached the regional association, Apcef/SP, which requested a meeting with both the Solutions Directorate and the People Directorate to discuss the change. At that meeting, Caixa's leadership offered its reasoning: the shift would strengthen organizational culture, improve team integration, and ensure that remote workers weren't overlooked in internal promotion processes. The union representatives were unconvinced.
Leonardo Quadros, Fenae's director of health and social security, framed the stakes in human terms. "We're talking about direct impacts on quality of life, on family organization, and even on employee productivity," he said, "especially in large urban centers where daily commuting consumes hours of the day." He emphasized that Caixa needed to listen to its workers and build alternatives that addressed their needs—particularly given that there was no evidence of productivity decline under the current remote model.
The numbers told a complicated story about who would be affected. In Caixa's 2024 hiring round, the bank had recruited IT professionals in cities like Goiânia, Porto Alegre, Manaus, Belo Horizonte, and Recife—places where Caixa had no physical IT infrastructure at all. These employees had been administratively assigned to offices in Brasília, São Paulo, or Rio de Janeiro but had always worked remotely. For them, a mandatory return to office meant either relocating or commuting across state lines.
Quadros stressed that remote and hybrid work had been the norm for IT staff for years. Some workers had never known anything else. The union's position was that any significant change to work arrangements required genuine dialogue with the people affected, not unilateral directives from above. The survey was designed to document the real impacts—on schedules, on families, on the ability to do the work well—and to give the union concrete evidence to bring back to the negotiating table.
"The assessment is that teams maintain or even increase their delivery levels," Quadros concluded, pointing to the absence of any productivity problem that might justify the disruption. The survey would now gather that story directly from the workers themselves, creating a record of what the mandate would actually cost.
Notable Quotes
We're talking about direct impacts on quality of life, on family organization, and even on employee productivity, especially in large urban centers where daily commuting consumes hours of the day.— Leonardo Quadros, Fenae director of health and social security
Caixa needs to hear the workers and build alternatives that meet their needs without compromising quality of life and team productivity.— Fenae position, via Quadros
The Hearth Conversation Another angle on the story
Why did Caixa decide to force this change now, after years of remote work?
The bank's leadership cited organizational culture and team integration—the idea that people working in the same physical space bond better and collaborate more effectively. They also mentioned that remote workers might be overlooked in internal promotions. But the union sees it differently.
What's the union's counterargument?
They point out there's no evidence of productivity problems. The teams are delivering at the same level or better. And they highlight something Caixa's own hiring practices contradict: the bank recruited IT staff in cities with no physical offices, knowing they'd work remotely. Now those same workers are being told to come in.
So this affects people who were hired specifically to work from home?
Exactly. Someone hired in Manaus or Recife was told they'd work remotely. Now they're being ordered back to an office in São Paulo or Brasília. For some, that's impossible without relocating. For others, it means hours of commuting every day.
What does the survey actually accomplish?
It documents the human cost. How many people have childcare arrangements built around remote work? How many have health issues that make commuting difficult? It gives the union hard data to say: this isn't abstract—these are real people with real lives being disrupted.
Is there any indication Caixa will negotiate?
The union requested meetings and Caixa showed up, which suggests they're not entirely closed off. But the union needed leverage—evidence that the change harms workers without benefiting the bank. That's what the survey provides.
What happens if the survey shows widespread opposition?
Then Fenae can go back to the table and say: your own employees are telling you this damages their lives and there's no productivity gain. That's harder for management to dismiss than complaints from a union representative.