CNH mantém inovação em crise e é eleita a mais inovadora do Brasil

Rafael Miotto, presidente da CNH na América Latina, observa o setor agrícola enfrentando sua pior crise em duas décadas. A volatilidade é tanta que mudanças significativas ocorrem a cada mês — um padrão que nunca havia se repetido dessa forma. Ainda assim, quando a empresa foi avaliada pela pesquisa Valor Inovação Brasil 2026, conquistou o primeiro lugar. A turbulência não freou a inovação. Transformou-a em desafio.

Em momentos de contração, muitas empresas fazem o óbvio: cortam custos, enxugam operações, reduzem despesas. A CNH escolheu outro caminho. Enquanto o mercado se retraía, a empresa mandou um grupo de dez pessoas da manufatura para a China, Índia e Leste Europeu. O objetivo era simples: buscar em empresas de outros setores e em países menos conhecidos pela inovação industrial ideias que pudessem ser aplicadas à fabricação de máquinas agrícolas no Brasil. Seis meses depois dessas viagens, a CNH inaugurou sua primeira linha de solda com auxílio de cobots — assistentes robóticos que não possuem a sofisticação dos humanoides apresentados em grandes eventos de tecnologia, mas que trazem ganhos reais de qualidade e produtividade a um custo relativamente baixo.

A escolha pelos cobots reflete uma compreensão clara do desafio. Máquinas agrícolas são maiores, mais complexas e mais diversas que automóveis, com volumes de produção menores. Em vez de buscar automação total em um componente grande, a CNH criou assistentes para seus soldadores. No projeto-piloto, cada funcionário pode programar seu próprio cobot. A máquina cuida das atividades repetitivas ou que exigem precisão extrema. O humano aproveita sua versatilidade. Simultaneamente, a empresa eliminou planilhas preenchidas à mão em seu processo de planejamento de vendas e operações, adotando modelos preditivos com inteligência artificial para reduzir inventários e melhorar o fluxo de caixa — mudanças que precisam ser implementadas enquanto a máquina ainda gira mais devagar, não quando o mercado está aquecido.

Miotto argumenta que a volatilidade do campo não é anomalia, mas regra do jogo. O agronegócio brasileiro navega entre abundância e escassez. Quando o mercado está muito bom, existe dinheiro abundante e pressão diminui. A necessidade — mãe das invenções — perde força. Na crise, o risco é diferente: se a empresa relaxa, perde ritmo e não aproveita a retomada. Justamente agora, diz ele, é o momento perfeito para inovação.

Nas reuniões de liderança da CNH, dois assuntos sempre aparecem: a entrega de hoje e o plano estratégico de amanhã. Foco, prioridade e execução no curto prazo garantem a saúde da empresa e recursos para inovar. Mas o trabalho para o que acontecerá em dois, cinco ou dez anos garante a continuidade do negócio. Essa rotina constante retira a inovação do campo das ideias solitárias e a transforma em processo de curadoria e governança.

Uma das maiores barreiras para inovar durante crise é psicológica. Entrar em modo sobrevivência e focar apenas no indispensável faz parte da natureza humana. Estimular criatividade é obrigação da chefia, diz Miotto. A liderança tem papel forte em preservar inovação e dar tranquilidade mental às pessoas. Desde 2018, a CNH mantém um Comitê de Inovação que analisa propostas através de um grupo de diretores com dedicação parcial e um líder de inovação com dedicação integral e mandato de dois anos. As perguntas são simples: a ideia é boa? Vai trazer retorno direto? Cabe nas prioridades? Cabe no orçamento? Se não cabe, o time financeiro pode acomodar? Outras áreas podem? Qual é o tempo de retorno? Essa metodologia, segundo Miotto, tem funcionado muito bem.

O modelo de aprovação em comitês leva a empresa a avaliar prioridades permanentemente, em vez de esperar o próximo ciclo de planejamento. No passado, a CNH perdeu boas oportunidades porque não cabiam no plano. Existe orçamento formal para inovação, mas é extremamente teórico — ninguém sabe realmente de quanto vai precisar, porque ideias surgem todos os dias, variando de mil reais a um milhão de dólares. Quando o líder de inovação encerra seu mandato e volta à atividade original, é outra pessoa. O mesmo acontece com os pontos focais de inovação em cada área. Você vai colocando isso na corrente sanguínea da companhia.

Essa autonomia descentralizada transformou a unidade brasileira em referência para a corporação global. A CNH América Latina não apenas adapta tecnologias desenvolvidas no hemisfério Norte, mas também exporta metodologias e soluções. Um exemplo veio da área de serviços financeiros: a equipe desenvolveu inteligência artificial para ler e interpretar documentos de clientes, apoiando decisões de crédito. O resultado foi redução de 90% nos custos de processamento. O time global viu aquilo e reconheceu que algo diferente estava acontecendo. Da solda assistida por robôs à IA no crédito, passando por modelos preditivos de demanda, a CNH Brasil mostra que cortar custos com inovação não é paradoxo. Também mostra que é possível envolver a empresa inteira na busca por respostas. Por que o processo funciona? Porque é simples.