Muchos mercados esperaban la estabilidad para hacer sus reservas
El día en que Donald Trump anunció el acuerdo de paz entre Estados Unidos e Irán, las reservas de Meliá registraron un pico notable: los viajeros no esperaban la paz perfecta, sino la señal suficiente para actuar. Este momento revela algo profundo sobre la psicología del turismo global: la estabilidad no necesita ser duradera para mover mercados, basta con que sea creíble por un instante. Sin embargo, mientras Meliá celebraba ese impulso, otros gigantes hoteleros como RIU y Barceló advertían que 2026 traería márgenes más estrechos, divisas adversas y geografías en recomposición.
- El anuncio del acuerdo de paz entre EEUU e Irán desencadenó un pico inmediato de reservas en Meliá, demostrando que los mercados estaban paralizados por la incertidumbre y no por falta de demanda.
- RIU advierte que 2026 no replicará el brillo de 2025: el Caribe sigue débil, el turismo estadounidense no se recupera y la inestabilidad en Oriente Próximo presiona los hoteles de Dubái.
- Barceló enfrenta una tormenta cambiaria que podría costarle decenas de millones de euros, mientras su división de viajes Ávoris —construida con compras agresivas— no genera los retornos esperados.
- Las cadenas hoteleras reescriben su mapa estratégico: reducen exposición a Latinoamérica y apuestan por Marruecos, España, Italia y África como nuevas fronteras de crecimiento.
- Zanzíbar emerge como la gran sorpresa del portafolio africano de Barceló, mientras la expansión en ese continente —iniciada en 2004— se acelera como respuesta a la volatilidad global.
Gabriel Escarrer Jaume, CEO de Meliá, recuerda con exactitud el momento en que las reservas de su empresa dieron un salto: el día en que Trump anunció el acuerdo de paz entre Estados Unidos e Irán. Los clientes no esperaban una paz perfecta ni duradera; esperaban la señal mínima de estabilidad para tomar una decisión. "Muchos mercados esperaban la estabilidad para hacer sus reservas", explicó Escarrer. El impacto en Cuba y Oriente Próximo resultó menor de lo temido, pues Meliá opera en esa región bajo un modelo de gestión que limita su exposición directa.
Pero el optimismo de Meliá no era compartido por todos. Joan Trian Riu, de RIU, advertía que el año se avecinaba difícil: el Caribe seguía débil, el turismo estadounidense no repuntaba y las fluctuaciones cambiarias comprimían los márgenes. Por su parte, Simón Pedro Barceló —ahora al frente en solitario del conglomerado tras la jubilación de su primo— enfrentaba la presión sobre Ávoris, su división de viajes, construida con compras agresivas que no estaban rindiendo lo esperado. Barceló exploraba vender la división, fraccionarla o incorporar socios externos.
El mayor dolor de cabeza de Barceló era el tipo de cambio: ingresar en dólares pero pagar costos en monedas locales podría traducirse en pérdidas de decenas de millones de euros. Los beneficios récord de años anteriores no se repetirían; la estimación para 2026 apuntaba a cifras entre 250 y 313 millones de euros, con ingresos planos. La respuesta fue estratégica: invertir más en España, Marruecos e Italia, y reducir la dependencia de Latinoamérica del 35% actual al 50% en el mediano plazo. Zanzíbar, donde Barceló abrió recientemente un hotel, se perfilaba como la estrella emergente de su portafolio africano.
Lo que revelaban estas conversaciones era un sector en recomposición. El acuerdo de paz generó un alivio real pero temporal. Los grandes grupos hoteleros estaban redibujando su mapa, alejándose del Caribe y Latinoamérica hacia Europa, Marruecos y África —mercados menos expuestos a los vaivenes de la geopolítica y las divisas. La industria no esperaba que el mundo se estabilizara; aprendía a moverse antes de que lo hiciera.
Gabriel Escarrer Jaume, CEO de Meliá, recuerda con precisión el momento exacto en que su empresa experimentó un salto en las reservas: el día en que Donald Trump anunció la firma del acuerdo de paz entre Estados Unidos e Irán. Fue un movimiento que capturó algo fundamental sobre cómo funciona el mercado hotelero global. Los clientes no estaban esperando a que la paz fuera perfecta o duradera. Estaban esperando la señal de estabilidad, ese instante en el que la incertidumbre se disuelve lo suficiente como para tomar una decisión. "Muchos mercados esperaban la estabilidad para hacer sus reservas", explicó Escarrer en declaraciones al diario El País.
Para Meliá, la noticia fue bienvenida, pero el CEO fue cuidadoso al contextualizar el impacto real. Cuba, que había sido un foco de preocupación, resultó ser menos relevante de lo que se temía. Los efectos del embargo y la inestabilidad política en la isla ya estaban descontados desde febrero, y su peso en los resultados finales era insignificante. En Oriente Próximo, donde Meliá opera bajo un modelo de gestión que reduce su exposición directa, el daño tampoco era grave. La firma de paz, entonces, llegaba en el momento justo para algunos mercados, pero no era una solución universal para los problemas que enfrentaba la industria hotelera.
Otros líderes del sector pintaban un cuadro más sombrío. Joan Trian Riu, de RIU, advertía que 2026 no sería tan brillante como 2025. El Caribe seguía débil, con el turismo estadounidense sin recuperarse. Irán seguía siendo un problema para los hoteles de Dubái. La inestabilidad geopolítica y las fluctuaciones del tipo de cambio estaban ejerciendo presión constante sobre los márgenes. RIU no revelaba públicamente sus beneficios ni su deuda, pero Trian Riu era franco: la situación era complicada, y el año se avecinaba difícil.
Simón Pedro Barceló, presidente y CEO en solitario del conglomerado Barceló desde la jubilación de su primo a principios de año, enfrentaba un desafío diferente pero igualmente urgente. Su división de viajes, Ávoris, estaba bajo presión. Había realizado compras agresivas en años recientes—Atrápalo, Viajes Atlántida, Rusticae, Southern Cross—pero el modelo no estaba generando los resultados esperados. Barceló buscaba alternativas: vender la división completa, dividirla en partes, o traer socios externos que compartieran el riesgo.
El verdadero problema, sin embargo, era el tipo de cambio. Barceló fue explícito: el impacto de las fluctuaciones de moneda en países donde Barceló ingresaba en dólares pero pagaba costos en monedas locales podría alcanzar decenas de millones de euros en pérdidas. Este efecto, que continuaría afectando los resultados en los meses siguientes, era lo que más le preocupaba. Los beneficios récord de los dos años anteriores no se repetirían. Barceló estimaba que los beneficios de 2026 estarían por debajo de los 313 millones de euros registrados en 2025, aunque probablemente superarían los 250 millones. Los ingresos serían planos o apenas superiores a los del año anterior.
La respuesta de Barceló fue reorientar la estrategia. Planeaba invertir más en España, Marruecos e Italia, buscando reducir la dependencia de Latinoamérica. Actualmente, el negocio no latinoamericano representaba el 65% de las operaciones. Su objetivo era invertir esa proporción, llevándola al 50% en el mediano plazo. Marruecos, en particular, estaba mostrando signos de fortaleza tras el conflicto en Irán. Zanzíbar, donde Barceló había abierto recientemente un hotel, era descrito como la gran sorpresa, la estrella emergente del portafolio africano. La expansión en África, iniciada en 2004 en Cabo Verde, estaba acelerándose.
Lo que emergía de estas conversaciones era un sector en transición. La firma de paz entre Estados Unidos e Irán había generado un pico de reservas, pero era un alivio temporal en un panorama más complejo. Los líderes hoteleros estaban reposicionando sus apuestas, buscando mercados menos volátiles, menos expuestos a los caprichos de la geopolítica y las fluctuaciones de moneda. El Caribe, que había sido el motor del crecimiento, estaba perdiendo brillo. Europa, Marruecos y África emergían como las nuevas fronteras. La industria hotelera global estaba reescribiendo su mapa.
Citações Notáveis
Muchos mercados esperaban la estabilidad para hacer sus reservas— Gabriel Escarrer Jaume, CEO de Meliá
El impacto de Cuba en los resultados estaba descontado desde febrero y es insignificante— Gabriel Escarrer Jaume, CEO de Meliá
A Conversa do Hearth Outra perspectiva sobre a história
¿Por qué un acuerdo de paz entre Estados Unidos e Irán genera un pico de reservas hoteleras de inmediato?
Porque los viajeros no necesitan que la paz sea perfecta o duradera. Necesitan una señal de que la incertidumbre ha bajado lo suficiente como para tomar una decisión. Ese anuncio fue esa señal.
Pero Escarrer fue cuidadoso al decir que el impacto en Meliá era limitado. ¿Por qué?
Porque Meliá ya había descontado los problemas de Cuba desde febrero. Y en Oriente Próximo, su modelo de gestión reduce la exposición directa. El pico de reservas fue real, pero no era una solución a los problemas estructurales que enfrenta la industria.
¿Cuáles son esos problemas estructurales?
El tipo de cambio es el más urgente. Cuando ingresas en dólares pero pagas costos en monedas locales, las fluctuaciones pueden costar decenas de millones. Eso es lo que está presionando a Barceló. Y el Caribe, que fue el motor del crecimiento, está débil.
Entonces, ¿la industria está en crisis?
No en crisis, pero en transición. Los líderes están reposicionando sus apuestas. Barceló quiere reducir la dependencia de Latinoamérica del 65% al 50%. Está invirtiendo en Marruecos, Europa, África. Es una reconfiguración estratégica.
¿Y Ávoris, la división de viajes de Barceló?
Está bajo presión. Ha hecho compras agresivas pero no está generando los resultados esperados. Barceló está buscando alternativas: venderla completa, dividirla, o traer socios. Es un activo que no encaja en la nueva estrategia.
¿Qué es lo que más importa de esta historia?
Que un pico de reservas en un día no cambia la realidad de fondo. La industria hotelera está reescribiendo su mapa geográfico porque los mercados tradicionales están débiles y los nuevos mercados ofrecen más estabilidad.