The customer changed. The cost structure didn't.
Em meio a lucros recordes de R$2 bilhões, o Grupo Mateus encerrou 28 lojas e dispensou 6.600 trabalhadores — a maioria no Norte e Nordeste do Brasil. O paradoxo é apenas aparente: o que os números revelam não é crueldade corporativa, mas o retrato de um consumidor que mudou de forma permanente, trocando o impulso pela intenção, a quantidade pela qualidade. O varejo que foi construído para um cliente previsível agora precisa se reinventar para um cliente que compara, delibera e escolhe com disciplina.
- Seis mil e seiscentos trabalhadores perderam seus empregos enquanto a empresa registrava mais de R$2 bilhões em lucro — uma tensão que exige explicação, não apenas aceitação.
- O consumidor brasileiro não está comprando menos; está comprando de forma diferente, com o celular na mão e o preço na cabeça, transformando cada compra em uma decisão consciente.
- Hipermercados genéricos, construídos para o volume e a impulsividade, veem suas estruturas de custo fixo colidirem com um cliente que agora demora mais para decidir e decide com mais rigor.
- Suplementos cresceram 89%, proteína whey 124%, cervejas com baixo teor calórico 40% — sinais de que o mercado não encolheu, mas se fragmentou em novos desejos e identidades de consumo.
- O Grupo Mateus aposta na polarização: lojas premium como a Spazio e pontos de conveniência como a Camiño, abandonando o meio-termo onde o varejo sem identidade está condenado a encolher.
Um gerente no sul do Brasil olhava para os números com uma sensação conhecida: vendas ligeiramente melhores, margens comprimidas, custos de mão de obra crescendo mais rápido que a receita, e clientes cada vez mais difíceis de fidelizar. A sala não tinha respostas claras. De novo.
O Grupo Mateus tomou uma decisão que parece dura à primeira vista. Entre 2025 e o primeiro trimestre de 2026, fechou 28 lojas e eliminou 6.600 postos de trabalho, com concentração no Norte e Nordeste. No mesmo período, registrou receita bruta de R$43,5 bilhões e lucros superiores a R$2 bilhões. Os números parecem contraditórios. Não são. São um diagnóstico.
O consumidor brasileiro mudou — e não da forma que os economistas costumam medir. A mudança é mais profunda do que taxas de juros ou inflação. As pessoas agora comparam preços no celular antes de colocar o produto no carrinho, compram com intenção, revisitam suas escolhas. Essa transformação não é cíclica. Não vai se reverter quando o Banco Central cortar os juros. É uma reconfiguração permanente de como as pessoas decidem o que comprar.
O varejo foi construído para um cliente diferente — aquele que comprava por impulso, enchia o carrinho sem muita deliberação e podia ser contado como presença regular e gasto previsível. Esse cliente se foi. O hipermercado projetado para mover volume por pura escala agora enfrenta alguém que decide com mais disciplina. A conta não fecha.
Mas o cenário não é uniformemente sombrio. Suplementos cresceram 89% em volume, whey protein 124%, cervejas com baixo teor calórico 40%. O brasileiro não está comprando menos — está comprando de forma diferente, trocando quantidade por qualidade percebida, produtos genéricos por itens com propósito.
O Grupo Mateus opera sob múltiplas bandeiras: a Spazio, voltada ao público premium com produtos importados, e a Camiño, pensada para conveniência e reposição rápida. Os varejistas que vão crescer são os que conseguem operar nos dois extremos. Os que ficarem presos no meio, com hipermercados genéricos sem identidade clara, vão encolher. O mercado se fragmentou, e o modelo único para todos os clientes já é obsoleto.
A manager in southern Brazil sat down yesterday morning with a familiar problem spread across the numbers in front of him. Sales had ticked up slightly, but margins had compressed. Labor costs had risen faster than revenue. E-commerce had siphoned off some of the foot traffic that used to flow through physical stores. And customers—they were harder to keep loyal than they'd been three years ago. Nobody in the room had a clear answer. Again.
Grupo Mateus, one of Brazil's largest retail operations, made a choice that looks harsh on its surface: between 2025 and the first quarter of 2026, the company closed 28 stores and eliminated 6,600 jobs, with most of the cuts concentrated in the North and Northeast regions. In that same period, it posted gross revenue of R$43.5 billion and profits exceeding R$2 billion. The numbers sit in tension with each other, but they're not contradictory. They're a diagnosis.
The Brazilian consumer has changed. Not in the way economists usually measure—not because of interest rates or inflation, though those matter. The change runs deeper. People now compare prices on their phones before items go into the cart. They shop with intention rather than impulse. They revisit their choices. They hunt for real value. The trip to buy groceries or household goods has become deliberate and unpredictable in ways it wasn't before. And this shift isn't temporary. It won't reverse when the central bank cuts rates. It's a permanent rewiring of how people decide what to buy.
Retailers built their cost structures for a different customer—one who bought on impulse, who filled carts without much deliberation, who could be counted on to show up regularly and spend predictably. That fixed cost didn't move. But the customer did. A hypermarket designed to move volume through sheer size and selection now faces a consumer who takes longer to decide and decides with more discipline. The math breaks.
Yet the picture isn't uniformly bleak. Supplements have grown 89 percent by volume. Whey protein jumped 124 percent. Low-calorie beers climbed 40 percent. Organic and functional products are gaining shelf space. The Brazilian consumer isn't buying less. The consumer is buying differently—trading quantity for perceived quality, generic products for items with purpose, massive undifferentiated hypermarkets for curated neighborhood shops.
Grupo Mateus operates under multiple banners, including Spazio, which targets premium customers and stocks imported goods, and Camiño, built for convenience and quick restocking. The retailers that will grow are those that can operate at both extremes—the premium end and the proximity end. The ones that stay stuck in the middle, running generic hypermarkets without clear identity or differentiation, will shrink. Mateus is repositioning itself to capture exactly that division. It's not about geography anymore. It's about format. It's about recognizing that the market itself is fragmenting, and the old model of one-size-fits-all retail is obsolete.
Citas Notables
The consumer is not buying less. The consumer is buying differently—migrating from quantity to perceived quality, from generic products to items with purpose, from massive hypermarkets to curated neighborhood shops.— Analysis from Estadão column
La Conversación del Hearth Otra perspectiva de la historia
Why does a company cut 6,600 jobs and still post R$2 billion in profit? Doesn't that seem contradictory?
Only if you think the profit came from the cuts. It didn't. The profit came from the company being honest about what was no longer working. The cuts were the consequence of that honesty, not the source of the gain.
So the jobs were redundant?
Not exactly. They were jobs built for a retail model that no longer exists. The company had stores and staff organized around customers who bought on impulse. That customer is gone. The new customer researches on their phone, compares prices, buys with intention. Same stores, same staff, different customer. Something had to give.
But 6,600 people lost their jobs. That's real.
It is. And it's concentrated in the North and Northeast, which means it's hitting regions that can least absorb that kind of shock. That's the part that doesn't have a clean answer. The restructuring might be necessary. The human cost is still real.
If the market is fragmenting, who wins?
The companies that understand the fragmentation and build for it. Mateus is betting on both ends—premium stores for customers who want quality and imported goods, convenience stores for people who want speed and proximity. The ones stuck in the middle, running generic hypermarkets, are the ones in trouble.
Is this just Brazil, or is this happening everywhere?
It's everywhere. But in Brazil it's sharper because the consumer behavior shift happened faster and the economic pressure is more intense. The smartphone made price comparison frictionless. Once people learn they can do that, they don't unlearn it.